Etikettarkiv: #rektorsrollen

by

Four Hundred and Twentyfirst Asic- The Impact of the Principal in the Process of Change

To be a teacher means working in a constant change. It goes on and on and has no end. We all know that. We meet new groups of students, we teach new content to new age groups or we meet new teaching friends whom we are supposed to work in teams with. International school surveys like PISA and similar, serve as evaluation for school systems on a global level and governments in countries worldwide develop their school systems accordingly. We all understand school systems need to be flexible since everything else would be an obstacle to the whole educational system. But having said that, it would for sure help both teachers and students if changes on a local level would also be based upon scientific results, rather than a single person’s bright idea. Being part of something new and interesting and being listened to in a reciprocal process to create a better learning environment, such as the case below can be very rewarding for every participant, but what happens with the willingness to invest more energy in another ”bright idea” when you change principals in the middle of the process?

I remember a very interesting situation in my teaching career when the teachers in the school where I taught at the time, had worked together in smaller groups, with the only instruction to ”find a way to work more efficiently with the new curricula”. The groups may have been three or four. Every group consisted of teachers not only from school years 1-6, but also from the very new ”preschool class” level and from nursery school with children at the age of 1-5. The mix of teachers in each group, made it more difficult to find general solutions where every group member was satisfied, but on the other hand, all groups came to the conclusion that the very process was important. All groups also noticed that the process created a more close relationship between the different teachers involved. Being part of a group concerning school development stimulated the teachers and they found the project meaningful and interesting.

Changing-Directions.jpg (850×565)

They also felt more professional, more engaged and interested in educational development. Most teachers took their time listening to each other, both to experiences of teaching, but they also listened to ideas, new input that they themselves had not tried before. The principal at this school was very engaged, too, and after a while, the whole school seemed ready to form a completely new organisation. Many of the teachers could see a very interesting learning environment take form and where thrilled to go on with the process.

The new thing at this time in this particular school was to split up the original groups and classes vertically rather than horisontically. So far this school had taught groups of children born the very same year. According to the new idea children would follow a certain path or track with mixed ages within the group. The students would thus be in groups with not only children who were born during the same year, but also with both younger and older children. Teachers specialized for a certain age group would be working with teachers focusing on other age groups than they did themselves and the idea was to create an enrichment for all involved, both students and teachers.

When the idea with tracks was fixed as a new organisation to come, the teachers met a new challenge in planning for the work in each ”track”. Those who would be teaching the very same children planned for their own track and now they needed to focus on questions like ”How?” and ”What?” and ”Who will be responsible for this or that?”. A new frustrating, but also interesting process started, where members of the groups  tried to communicate what would be ”the very best solution” for their ”track”. Interestingly enough, the different groups found very different ways to work. None of them was ”bad”, but just ”different”, which every teacher in this school agreed upon. When they all met to share the results of the group level work. The good ideas were collected and shared between the groups. They all felt prepared and eager to start the new school year.

 

stopp-hand.jpg (390×517)

 

Guess what????

 

This school then changed principals and the new principal simply said: ”The idea with tracks is not  my cup of tea. Let’s stick to the old organisation and cancel the change!”

 

 

I remember how I felt that moment… I remember I looked around the room and saw many disappointed faces… All the effort, all the anticipation and expectation for the coming school year was blown away… This was the starting point for a new principal with completely different ideas…

lampa.jpg (768×1024)

 

 

by

Tvåhundrasjuttioandra åseriet- Spänningsfältet mellan stål och flanell och en liten läcker överraskning till kaffet- Recension av Per Naroskins föreläsning på VBU

Det har alltid fascinerat mig hur en föreläsare väljer att inleda sin föreläsning. Det kan handla om människor som säger ”jag ska inte bli långrandig” och så är det precis det man tycker att de är eller så är det någon som presenteras för publiken av någon som har mycket höga förväntningar och också yttrar precis det: ”Jag har hört dig förut och har verkligen höga förväntningar på den här föreläsningen!” Att fånga upp detta ganska jobbiga utgångsläge och få med sig publiken är svårt och tyder på lång erfarenhet, tajming och fingertoppskänsla för hur publiken reagerar på det man säger eller gör på scenen. Psykologen Per Naroskins inledning var ett slags svar på den här typen av högt ställda förväntningar och hans exempel handlade om en föreläsning han hållit i norra Sverige på en mansdominerad arbetsplats med en enda kvinna. Det var denna kvinna som bokat honom för att hennes upplevelse var att hennes manliga arbetskamrater ”innerst inne behövde en sådan som Per Naroskin, men inte vågade ta kontakt med en psykolog”.  I förbifarten hade hon upplyst Naroskin om att hon inte tänkte berätta för arbetskamraterna att han var psykolog och dessutom bad hon honom om att inte nämna att hon var ansvarig för bokningen.

Per Naroskin

När Naroskin anlände till det aktuella föreläsningstillfället, var han nyfiken på hur kvinnan valt att presentera honom, nu när det inte skulle framgå att han var just psykolog. I den meny för kvällen som var och en fått, stod förrätt, varmrätt och dryck till maten och så fanns upplysningen ”och så något gott till kaffet”. Bland en massa gruvarbetare är kanske den gängse uppfattningen inte att ”något gott till kaffet” är en gästande psykolog… Förutom detta exempel gav Naroskin andra goda och humoristiska exempel på hur man kan uppfattas av andra om man är just psykolog. Vid ett annat tillfälle jämfördes Naroskin med flanell och kom att stå för ”det mjuka”…

Huvuddelen av föreläsningen kretsade kring ”tillvarons uppdelning mellan hårda och mjuka värden” eller ”spänningsfältet mellan stål och flanell”, där Naroskins poäng var att eftersom vi är varandras arbetsmiljö finns det anledning att begrunda hur kulturen på arbetsplatsen kan te sig om man mäter produktivitet i relation till social kompetens. Naroskin grundade mycket av sitt resonemang på en avhandling av Anna Nyberg om chefers inverkan på arbetstagarnas fysiska hälsa, där Nyberg kommit fram till att relationen mellan chefen och arbetsagaren kan leda till fysiska besvär som följer med så pass länge som tio år. Naroskins poäng i föreläsningen var att man bör vårda relationen mellan chefer och arbetstagare så att man har en hälsosam, stöttande och konstruktiv relation sinsemellan. För att illustrera hur svårt det kan vara att vara mellanchef, skojade Naroskin om Påven, som ju har en mycket speciell situation med en omfattande och svårläst instruktionsmanual och dessutom inte kan ställa utom rimligt tvivel huruvida hans chef finns eller ej, även om han TROR att chefen finns.

Via de vanligaste klyschorna från jobbannonserna för några år sedan, såsom ”förändringsbenägen, flexibel” eller liknande, kommenterade Naroskin att ett ofta missförstått kännetecken är integritet. Naroskins uppfattning var att integritet borde vara något bra, direkt kopplat till värdemätaren i maggropen. Man borde ställa sig frågan ”Vad är rätt och fel för MIG?” Flexibiliteten kommer ur tillgången på den där värdemätaren, menade Naroskin. En person som ges det negativa tillmälet ”hoppjerka” skulle snarare känna sig stolt än uppfatta sig själv som mindre värd eftersom en ”hoppjerka” i ordets traditionella mening, har känt efter och följt sin inre kompass i stället för att bara arbeta vidare utan att reflektera. För att ge resonemanget ytterligare emfas, exemplifierade Naroskin detta med att från en annan föreläsare ta exemplet med sjöpungen, vars enda uppgift är att hitta en lämplig korall, sätta fast sig där, därefter äta upp sin egen hjärna och stanna kvar där för evigt. Naroskins parallell blir den arbetstagare som får en fast anställning, ”äter upp sin hjärna” och blir kvar till sin pension.

Att vara lojal med arbetsgivaren eller att vara sann mot sig själv, är tänkvärt. En annan klyscha som Naroskin avlivade var ”man måste ju ha balans i livet”. Med en extraordinärt fantastisk man som exempel, visade han hur osannolikt det är att stöta på en sådan person i verkliga livet samtidigt som han ifrågasatte om det ens var eftersträvansvärt. Naroskin förespråkade i stället vad han kallade ”styrfart i livet”, vilket han beskrev som den hastighet man behöver för att röra sig mot ett speciellt mål och samtidigt hinna med att byta kurs eller vika av på ett stickspår om man vill. Illustrationen med den bilkörande pappan med reptilhjärna och gaspedal, som passerade resmålet Hannover för att han inte hann med att bromsa in i tid, går att applicera på yrkeslivet också.

Vi är i en föränderlig värld där vi behöver inse att våra barn kan saker som vi inte kan och att det vi lär oss i en utbildning kan vara föråldrat innan utbildningen avslutas…Med sig själv som exempel får Naroskin fram många poänger och hela tiden är det med glimten i ögat, trots att budskapet är angeläget. När tekniken går ifrån oss, så kan det leda till en lång rad pinsamma eller dråpliga situationer och dessa radar Naroskin upp medan applåder och skratt ackompanjerar.

”Men vad är man egentligen mest rädd för?” undrar Naroskin medan han låtsas söka igenom bänkraderna efter en person att plocka upp på scenen. Medan han letar rabblar han obetydliga fakta och mumlar däremellan. Publiken skruvar på sig eller tittar ner… vill inte bli föremål för alla andras skratt… Naroskins poäng är att rädslan för att hamna inför en grupp är större än rädslan för att dö… Att hamna utanför är också en sådan rädsla. Därför är det viktigt att alltid ha ett inkluderande förhållningssätt, menar Naroskin.

Mellan raderna är det övergripande budskapet i det Naroskin säger på sitt skojfriska sätt, att vi ska vara rädda om varandra, aldrig exkludera någon. En rimlig tanke som Naroskin delar med oss är att man inte ska ha inflytande över något om man inte kan ta ansvar för det. Har man inflytande över något så ska man också ta ansvar för det. Det handlar hela tiden om att ta ansvar, att se varandra, att våga stanna upp och förlora fotfästet och nyorientera. Vi är dåliga på att ta vårt hela jag i anspråk och behöver träna på att lita på oss själva, tro att vi kan.

Efter en både rolig och intressant föreläsning av Per Naroskin möter jag nästa arbetsdag stärkt av nya insikter.

 

Citerat av Per Naroskin:

”Det krävs mod att vistas nära sina möjligheter ”

 

”Inget i ledarskapet är viktigare än tydlighet”
Motivering: när vi inte vet hur det ska bli, så fantiserar man”

Det bästa ledarskapet är ”Ett ledarskap som bekräftar och utmanar”⇒”Jag tror att du kan lite till”

 

by

Femtiotredje åseriet- Åsas valmanifest, #åserier i valtider, del 4

Under några dagar har jag utvecklat mina tankar om skolans förbättringsområden. Nu har turen kommit till punkt nummer tre på den lista jag upprättade i det fyrtionionde åseriet. För dig som vill läsa alla delarna, kan du alltså börja läsa Åsas valmanifest, åserier i valtider, del 1-3 innan du läser denna del.

3. Spridning av kunskapen från lärare/klassrum med vinnande koncept

Vissa av punkterna på min lista förutsätter varandra. Så är det till exempel med denna, den tredje punkten på listan. Jag förutsätter att punkt ett gäller… ”utbildad personal på alla tjänster”. För mig personligen har det varit och är viktigt att ha adekvat utbildning för det jag ägnar mig åt och det skrev jag mer detaljerat om i det fyrtionionde åseriet. Ett viktigt skäl till det är att fokus måste vara på elevernas lärande först och främst. Det är självklart så att vi lär oss tillsammans, eleverna och jag, men jag är ju inte i första hand där för att lära mig saker själv, utan för att tillgodose elevernas möjligheter att lära sig det som kursplanerna föreskriver. Men för att motivera varför det är viktigt med kollegialt lärande, måste jag först beskriva hur det kan te sig när det inte är så genomtänkt med planeringen av vem som gör vad i en skola…

Det finns två situationer som jag tycker har inneburit problem för mig i min yrkesgärning. Den ena är när jag av rektor beordrats att undervisa i ämnen där jag inte har adekvat utbildning, men inte heller de kunskaper, den kompetens man kan förvänta sig. Den andra situationen är när jag beordrats av rektor att ta mig an en outbildad vikarie och hjälpa hen med undervisningen i den klass där hen ska vara.

Som jag ser det så handlar det i den första situationen om dumdristighet eller brist på insyn från skolledningen. Jag ska förklara hur jag menar genom ett par exempel:

Under min tid som lärare i grundskolan borde jag genomgående ha undervisat i ämnena svenska, SO och engelska i grundskolans första sju årskurser, för det är i dessa ämnen jag då hade min behörighet.  Jag har i stället undervisat i alla de 17 kursplaneämnen som fanns i grundskolan, utom slöjd och hemkunskap…

  1. När man sätter mig som undervisande lärare i matematik i en sexa, om så endast några få lektioner i veckan, så drabbar det ÄNDÅ de aktuella eleverna i både mina egna ämnen OCH i matematik på följande sätt:
    1. Jag behöver betydligt mer förberedelsetid för att vara en duktig lärare i matematik än jag jämförelsevis skulle behöva om jag ska undervisa i något av mina ämnen.
    2. För att få ekvationen att gå ihop tidsmässigt, tvingas jag göra avkall på planeringen och ambitionsnivån även i mina egna ämnen, vilket leder till att trots att de ämnena är mina starka kort, så blir undervisningen ordinär, i stället för riktigt bra.
    3. I matematik, där jag ju är obehörig OCH även själv anser att jag inte är kompetent nog, blir undervisningen också ordinär, i bästa fall. Dessutom drabbas elever som har svårt för matematik, för om de inte förstår med hjälp av de få exempel jag har lyckats förbereda, så har jag inte femton nya förslag på metoder i bakfickan… Jag kommer tillkorta i problemlösningen i lektionssiutationen inför de elever som behöver extra hjälp.
  2. Ett annat tillfälle då man blir trött på sin arbetsgivare, är när man för egen del undervisar i de ämnen där man har behörighet och ändå tvingas bort från sin egen grupp för att hoppa in i någon annan grupp för att rädda situationen när en vikarie inte har lyckats så lysande. Det kan även vara så att man förväntas ägna tid åt att visa, förklara, tipsa och planera åt eller tillsammans med den outbildade vikarien från busshållplatsen. Den som tror att detta är en smart lösning, har inte tänkt färdigt… Följande händer:
    1. Den aktuella vikarien får betalt för något som jag gör. Vikarien får nämligen betalt för för- och efterarbetet och för själva lektionstiden, medan jag gör det ”inom min tid”.
    2. Min egen planering får läggas åt sidan, eftersom verksamheten i vikariens klassrum måste fungera.
      1. mina egna elever hamnar i andra hand för att jag måste idka konstgjord andning i vikariens verksamhet, vilket innebär att också hos mig, där ordinarie lärare EGENTLIGEN finns på plats, så blir verksamheten haltande…
      2. vikarien har i de flesta fall inte heller (av naturliga skäl) så bra koll på sin klass, eftersom det är svårt att lära sig namn på en hel grupp. Det leder OFTA till oönskade problem som i värsta fall får konsekvenser som bråk eller att man behöver kontakta föräldrarna. Återigen, av naturliga skäl, knackar vikarien på just MIN dörr och berättar att kaos utbrutit i klassrummet och nu behöver ”vi” ringa till elevers föräldrar och ”hur brukar ni göra på den här skolan med det?”
      3. Nu måste jag dessutom antingen låta det kaos som uppstått i vikariens klassrum pågå även i fortsättningen, ELLER förklara läget för mina elever, avbryta min egen undervisning och gå in till vikarien…

ATT KALLA DETTA FÖR ARBETSRO ÄR ATT BLUNDA HÅRT!

…men arbetsro är exakt vad de flesta skolelever behöver för att tillägna sig undervisningen!

⇒          Hade den aktuella elevgruppen i det första scenariot haft en behörig matematiklärare hade kvaliteten i undervisningen blivit högre men inte endast för dem, utan också för mina egna elever i mina ämnesgrupper, eftersom min koncentration kunde gå helhjärtat till det jag är bra på och dessutom tycker är mest intressant och roligt. Hade vikarien i det andra scenariot haft en annan lösning till hands än att konsultera läraren i klassrummet bredvid, så hade säkert hela skolans kvalitet på undervisningen ökat… Man borde överanställa lärare, så att den ”vikarie” som hoppar in INTE kommer ifrån busshållplatsen, utan är väl förtrogen med verksamheten och utan problem kan ”hoppa in”. Dessutom ska även vikarien ha adekvat utbildning, förstås! Jag lever INTE i drömmarnas värld, jag är realist. Jag kan se ett TYDLIGT samband mellan båda mina tänkta scenarier och de brister svenska skolelever uppvisar i olika akademiska ämnen. Förutom en lång rad ANDRA skäl, så är dessa två skäl också mycket viktiga.

Hur arbetsgivare motiverat att jag skulle undervisa i matematik ibland, har varierat från rektor till rektor. Jag har alltid gjort mitt bästa, men alltid också känt mina tillkortakommanden i ett ämne jag inte är kompetent nog i. Det är därför oerhört viktigt att vi uppmanar unga att utbilda sig till lärare så att vi snabbt kan fylla alla dessa märkliga hål där det saknas utbildade lärare. Det är också viktigt att försöka kommunicera till rektorer på vilket sätt det är ett PROBLEM att lärare tvingas hoppa hit och dit från klass till klass och ibland även täcka upp för frånvarande arbetskamrater och ta ”båda grupperna” om någon blir sjuk. Att undervisa 50 elever i stället för 25 får sina konsekvenser…det förstår vilken gråsugga som helst.

Förutom ovanstående problem, vill jag lägga till ett ytterligare som åtminstone jag känner om jag vikarierar i andra ämnen än ”mina” och det är att jag upplever en OSÄKERHET som jag inte alls känner i ämnen där jag har mycket på fötterna. Att gå till jobbet och känna sig osäker, leder till fysiska problem som t ex huvudvärk eller ont i magen etc. Att lärare känner så är HELT ONÖDIGT om man i stället gör en tjänstefördelning som överensstämmer med deras utbildningsbakgrund och kompetensnivå.

För att råda bot på de mest akuta tillkortakommanden som enskilda klassrum kämpar med, är det viktigt att öka spridningen av de goda exemplen, avstå ifrån onödigt revirtänkande. På väldigt många skolor är arbetslagen aktiva och konstruktiva och samarbete befrämjas från skolledningen. Där har de enskilda lärarna ett så tätt samarbete att de utan problem kan hoppa in om något inträffar. Lärarna känner till de rutiner som gäller i de olika elevgrupperna, har ofta en samsyn kring metoder etc.

I de skolor där det ännu inte är så, behöver skolan själv initiera ett ökat samarbete mellan lärare, så att man kan se och lära av varandra. Detta gäller verkligen inte endast i grundskolan, utan även i gymnasieskolan eller vuxenutbildningen liksom i andra skolformer. Att spegla sig i någon annans skolvardag kan leda till värdefullt förändringsarbete, som leder till snabbare utveckling. En öppen dörr, ett ödmjukt samarbete där man ger och tar, kan hjälpa skolutvecklingen ett stort steg framåt. Att vi samarbetar om de goda lösningarna, delar med oss av framgångsfaktorerna, kanske besöker varandras lektioner och ser och identifierar varandras goda sidor och bidrar med att arbeta bort svagheter, kan hjälpa hela lärarkollektivet på sikt.

Här vill jag även hastigt NÄMNA punkt fem på min lista, eftersom det kan vara ett utmärkt sätt att identifiera framgångsfaktorer som den äldre läraren utarbetat under sin långa tid som lärare…men jag hänvisar till ett framtida åseri för mer detaljer i hur jag tänker:

5. Mentorskapet i början av lärargärningen ska kompletteras med en utfasning av äldre lärare

Välkommen åter!!

by

Femtioandra åseriet-Åsas valmanifest, #åserier i valtider, del 3

I lärarrollen är det viktigt för mig att min rektor är tydlig med vad som gäller, skrev jag häromdagen i mitt femtionde åseri. Dessutom är det viktigt för mig personligen att känna till vad min rektor har för vision och det skrev jag också häromdagen. Därför var det extra härligt idag när föreläsaren Per Naroskin hävdade i princip samma sak när han besökte den upptaktskonferens som anordnades på min arbetsplats. Naroskin:

 “Inget i ledarskapet är viktigare än tydlighet”
Motivering: när vi inte vet hur det ska bli, så fantiserar man”

En lärare är tjänsteman i en organisation som har speciella lagar, regler och styrdokument att följa.Verksamheten präglas dels av föränderlighet, dels av statiska kännetecken som vi lärt oss ta för givna utan att ifrågasätta dem. Det finns anledning att ibland stanna upp i lärarrollen och begrunda hur det vore att vara lärare i ett annat skolsystem. Under 2013 fick jag en viss inblick i hur skolsystemen är uppbyggda i vissa afrikanska länder, eftersom jag då skrev en uppsats om hur vuxna andraspråkselever från just Afrika upplevde sin barndoms skolgång i Afrika jämfört med den svenska skolans vuxenutbildning. Det  blev tydligt för mig varför mina vuxna elever i så liten utsträckning önskar inflytande över och medbestämmande i sin egen utbildning. De har helt enkelt inte uppfostrats med så mycket medbestämmande och finner det ovant och i vissa avseenden onödigt.

År 2003 var jag i New York och där besökte jag rektor Lorraine Monroe, känd för sitt genomgripande förändringsarbete i stadsdelen Harlem. Förutom Monroe själv, fick vi möta andra rektorer, knutna till Monroes organisation. Den rektor jag mötte i Harlem, NYC, när jag besökte Frederick Douglass Academy, var en sträng och krävande rektor, som dessutom tjänstgjorde som en form av kontrollant, där hon stod i dörren till sitt arbetsrum, med total uppsikt över den långa korridoren. Elever skulle vara på lektionen och förväntades inte befinna sig i korridoren alls. För att upprätthålla den regeln hade man skapat ett system med ett ”hall pass” som skulle uppvisas t ex vid toalettbesök och liknande. Så snart rektor såg en elev lämna ett klassrum, vinkade hon eleven till sig utan ett ord. Eleven kom omedelbart fram till henne och hon begärde att få se elevens ”hall pass” och om allt var i sin ordning, så släppte hon iväg eleven, men om så inte var fallet, så vidtog hon åtgärder omgående.

Frederick Douglass Academy hade en väldigt tydlig struktur med tolv punkter (som den intresserade kan läsa mer om på nätet eller i hennes båda böcker som återfinns i min litteraturlista nedan). Strukturen var inte förhandlingsbar. Den skulle råda i alla klassrum och lärare som inte delade de tankar som omfattades i strukturen ombads vänligt men bestämt att söka jobb någon annanstans. Som ett exempel på strukturen, så fanns det en viss ”ordning” för alla lektionsupplägg, alltid… Denna ordning rörde bland annat frågan ”Vad lär vi oss idag?” En spännande detalj var att Monroe själv uppmanade mig och andra i min besöksgrupp att välja VILKEN ELEV SOM HELST och fråga eleven ”Vad har du lärt dig på den här lektionen?” Monroe GARANTERADE att eleven skulle ha ett adekvat svar på frågan. Jag tänkte på en vanlig skola i Sverige, vilken som helst. Nog finns det elever som skulle ha ett adekvat svar på frågan, ”Vad har du lärt dig?” men minst lika troligt skulle ju vara att man vid ett stickprov får någon helt annan reaktion, t ex att eleven ställer motfrågor; ”Vadå? Vad menar du? Vadå lärt mig?” Men i Frederick Douglass Academys korridor, frågade jag flera olika elever, och alla kunde besvara frågan… Det tyckte jag var spännande.

Tidigare har jag besökt skolor i England, Finland och Belgien. Kunskapssynen har varit väldigt olik den jag mött i svenska skolor. Därför har det också blivit intressant att se vilken typ av ledarskap dessa skolor har. Mina egna intryck av skolsystem och ledarskap, både som elev, student och lärare ger tillsammans med den input i samma ämne som jag får från elever jag träffar i yrket en grund att stå på i mina egna slutsatser om vad jag finner viktigt.

Kanske behöver vi någon form av teori för att diskutera detta? I skogen av teorier väljer jag Siv Their. (Mer om henne kan du t ex läsa på; http://letstalkabout.se/forelasare/siv-their/). Siv Their beskriver i en teori från 2000, fyra ”typer” av ledare som sorterats på kategorierna ”förväntningar” och ”kompetens” med hänsyn taget till vad rektor anser om lärarna på den egna skolan. A är den stabiliserande och konserverande ledaren, B den räddhågade, D kallas den undflyande ledaren, medan C är den pedagogiska ledaren.

Ledare A använder små förändringar till och från för att justera förväntningar och kompetens. Nervositet, avvaktande och osäkerhet präglar denna organisation. Otydlighet och fåordighet är kännetecknande för kommunikationen och informationen.

Ledare B höjer förväntningarna i takt med att organisationen så kräver, men engagerar sig inte i åtgärder som är kompetenshöjande. Organisationen kännetecknas av rädsla för att fel ska uppstå eller märkas. Kommunikationen liknar snarast påverkan och informationsflödet är starkt begränsat.

Ledare C avväger och känner vad medarbetaren kan bidra med och använder detta för att nå uppsatta mål i organisationen. Förväntningarna på den enskilda höjs i takt med att hennes kompetens höjs. Den pedagogiske ledaren söker ständigt efter nya lösningar både internt och externt. En rik och månsidig kommunikation råder inom organisationen.

Ledare D tar inte personalens kunskaper och färdigheter i beaktande alls. Detta medför att förväntningarna i arbetet förblir konstanta och medarbetarna satsar sin energi på självförverkligande på sin fritid i stället för på jobbet. Stämningen är starkt präglad av ansvarsflykt och leda.

Jag har mött alla dessa bland ”mina” sexton rektorer. Eftersom vi alla är olika kan det vara så att vi också upplever ledarskapet på olika sätt.

”Ledarens uppgift är att utveckla eller mottaga och presentera motiv till förändring och att skapa möjligheter för människor att förverkliga förändringen. —Människor vill engagera sig och lära, de vill testa och prova alternativa utvägar och förändra. Bromsen för detta ligger ofta i ledarskapet” (Their, 2000:185).

Också Svedberg(2000) är inne på samma linje och hävdar i sin doktorsavhandling att det är viktigt att rektor skriver en ledningsdeklaration, så att medarbetarna kan ta dela av rektors vision:

”Rektor skall förutom att föra pedagogiska samtal i olika sammanhang dessutom som chef värdera lärarnas arbetsinsatser. I samma anda kan rektor i anständighetens namn avkrävas att i sin tur synliggöra sina kriterier, ställningstaganden och prioriteringar, t ex genom en ledningsdeklarataion” (Svedberg, 2000: 142).

Även en relativt tydlig uppdelning mellan skolledning och lärare förkommer på många skolor. Berg(1990), (1994) och (1995) kallar denna företeelse för ”det osynliga kontraktet”. På en skola med ett ”osynligt kontrakt” kan man enkelt beskriva situationen som att rektor litar på att lärarna gör sitt jobb och därför finns ingen anledning till inblandning i, eller ifrågasättande av deras arbete. Omvänt gäller på en skola där det finns ett osynligt kontrakt, att lärarna inte i onödan lägger sig i rektors arbete heller. Berg har även i flera av sina böcker fokuserat på begreppet skolkultur och identifierat olika kännetecken för vanliga skolkulturer. Han talar även om lärares ”friutrymme”, vilket ungefär handlar om hur mycket kan man som lärare bestämma över själv och hur mycket blandar sig rektor i.

Maltén (2000) menar att det inte bara handlar om att lärare ska veta hur man ska arbeta, utan att det dessutom är viktigt att förstå varför man ska arbeta så. Rektor bär ett ansvar att dela sin vision med medarbetarna och enligt Maltén är det dessutom viktigt att minnas att utvecklingen av en vision är en process som pågår mellan människor i ett samspel av förhandlande karaktär.

Jag utger mig inte för att ha en heltäckande bild, inte heller en helt igenom beforskad sådan, men jag lovar dig att den är personlig, min bild av ledarskapet! Helt i linje vad ett åseri ÄR och STÅR FÖR. Min idé, ingen annans. I mitt förra åseri berättade jag att min nuvarande rektor är den sextonde i raden sedan jag blev lärare. Det är inte ett statistiskt underlag på något sätt, men utgör ändå min bas för mitt resonemang på så sätt att jag från ett inifrånperspektiv kan beskriva hur det upplevdes av mig personligen att ta del av dessa rektorers ledarskap.Om vi kokar ner detta till min önskerektor…

En rektor ska…

…på det personliga planet…

  • vara empatisk och mänsklig, en jämlike på det medmänskliga planet
  • närvarande här och nu, i samtal av känslig karaktär
  • ha självdistans och kunna skilja på sak och person
  • vara kreativ och annars tillvarata andras kreativitet
  • stresstålig

…på det professionella planet…

  • ha en tydlig vision med sitt uppdrag och dessutom ha kommunicerat denna vision till arbetstagarna
  • vara påläst och kunnig om allt som är direkt knutet till uppdraget
  • vara en närvarande ledare, besöka mig och andra verksamma lärare och elever; rektor ska vara en person man känner och vet vem det är
  • ständigt uppdatera sig på nya forskningsrön på verksamhetsområdet
  • ha ett lösningsinriktat förhållningssätt där utvärderingar ligger till grund för ställningstaganden om omorganisationer eller nya lösningar
  • kunna ta emot konstruktiv kritik, både positiv och negativ
  • vara en reflekterande samtalspartner 
  • stimulera mig och andra till utveckling i yrket och förhållningssättet
  • stå stark mitt i snålblåsten om konflikter uppstår på arbetsplatsen
  • handlingskraftig i krissituationer, ta hjälp om så behövs

 

Rektorer som stämmer in på min beskrivning finns!

Jag har träffat flera!

Det är under en sådan rektor jag känner att jag är i mitt esse.

Vilket ledarskap vill DU ha?

LITTERATURLISTA

Berg, G.(1990). Skolledning och professionellt skolledarskap. Perspektiv på skolledares uppgifter och funktioner. Pedagogisk forskning i Uppsala 92. Uppsala: Pedagogiska institutionen. Uppsala Universitet.

Berg, G. (1994). Skolkultur, lärare och skolledare. Slutrapport från en sexårig forskartjänst med inriktning på skolledningsfunktionen. Uppsala: Pedagogiska institutionen. Uppsala Universitet. (Pedagogisk forskning i Uppsala 1994;118)

Berg, G (1995). i Wingård, B. Hur har rektor det egentligen? – en konferensdokumentation. Förlagshuset Gothia, Göteborg.

Maltén, A. (2000). Det pedagogiska ledarskapet. Studentlitteratur, Stockholm.

Svedberg, L. (2000). Rektorsrollen- Om skolledarskapets gestaltning. HLS förlag, Stockholm.

Their, S. (2000). Att leda lärande och förändring. Ab PRO FUTURA OY, Helsingfors.

by

Femtionde åseriet- Åsas valmanifest, #åserier i valtider, del 2

I Åsas valmanifest kommenterar jag de faktorer jag anser att politiker borde beakta innan de lanserar nya reformer för skolan.

I Åsas valmanifest, #åserier i valtider, del 1,  kunde man läsa om vikten av adekvat utbildning för den lärartjänst man innehar. Idag fortsätter jag på min påbörjade lista och diskuterar rektorsrollen under rubriken, Tydlig ledning och styrning, men först genom en liten personlig inflygning… och förslagsvis får den inflygningen utgöra detta blogginlägg. Man ska vara rädd om sina läsares TID… Så med respekt för läsaren, blir min personliga ansats det som just detta blogginlägg handlar om och de argument jag vill framhålla kommer i nästa blogginlägg.

När jag som liten gick i en skola i en stockholmsförort, såg jag aldrig röken av min skolas rektor. Han (för det var en han) visade sig aldrig ute i elevgrupperna. I trean flyttade vi till en mindre bruksort där jag ibland kunde se skolans rektor hastigt korsa skolgården i sällskap av sin studierektor. Inte heller då sågs någon av dessa herrar (för de var män…) ute i klasserna. Man lärde sig vem som var ”rektorn” men egentligen inte vad vederbörande hade för uppgift i skolan, förutom ”chef”.

 

När jag började femman, så flyttade vi igen och denna gång var jag alltså redan införstådd med att rektorer per definition håller sig undan från skolans elever. Döm om min förvåning när jag redan första dagen i den aktuella skolan möttes i skolans entré av JUST rektorn. Han log brett och hälsade oss (mig och brorsan och pappa, som för dagen följt med oss) varmt välkomna. Han följde med oss in i våra respektive klasser och där presenterade han oss för våra nya klasskamrater genom att tydligt och bestämt, men också vänligt säga till eleverna: ”Här kommer jag med en ny klasskamrat som ska börja i den här klassen idag. Se nu till att ni tar väl hand om henne, så att hon känner sig välkommen och lär sig hitta i vår skola!” Det var verkligen jättehärligt för mig som helt ny att få detta stöd, i form av tydliga direktiv från en person som eleverna i klassen helt klart såg upp till.

Efter några veckor blev jag kontaktad av honom igen. Han kom speciellt för att prata med mig på en rast för att höra efter om allt hade gått bra och om jag trivdes någorlunda trots att skolan var helt ny för mig. Han satte sin prägel på hela sin skola, genom att visa denna värme inte bara bland oss elever, utan också bland lärarna. Nästa skola i raden var min högstadieskola, där rektorn var en kvinna med skinn på näsan och tydligt ledarskap. Hon gick inte runt i klasserna, utan höll sig på sitt kontor i första hand. Så såg jag det i alla fall från ett elevperspektiv. Jag intervjuade henne när vi i nian skulle göra en skoltidning. Jag minns att jag var väldigt rädd innan och kände en stor respekt för henne i hennes yrkesroll. Det gladde mig att hon bjöd på sig själv i min intervju och gav mig personlig information som kryddade min text.

Som gymnasieelev hamnade jag på en stor nybyggd skola där man hade bestämt sig för att integrera yrkeslinjer (det  hette linjer då…) med teoretiska linjer. Vi elever, från båda dessa mycket olika kulturer, döpte snart den underbart vackra ljusgård som avgränsade de två delarna till ”Berlinmuren”… Jag behöver säkert inte lägga ut texten om hur få möjligheter till samarbete som initierades mellan de olika gymnasielinjerna och deras lärare. Ungefär då förstod jag också att rektorer sitter på en stor portion makt… och att skolan är en kultur som inte är lätt att leda.

Vi hade en lärare i franska som inte var så pedagogisk. Därför var vi en grupp elever som vänligt men bestämt vid upprepade tillfällen uppvaktade rektor med kravet att få byta lärare till en person som kunde förmedla ämnet franska till oss på ett sätt som skulle leda till LÄRANDE… I slutet av denna långdragna process sa rektorn att till NÄSTA LÄSÅR skulle vi få byta lärare… Vi ville helst byta ” i förrgår”. Självklart blev det som rektor bestämt…

När min chans att studera ämnet pedagogik på högskolenivå dök upp, var tanken från min sida  att ge mig själv en möjlighet att byta yrke vid ett senare tillfälle, trots att jag trivdes som lärare. Jag hade uppfattningen att det kunde vara bra att bredda sin kompetens samtidigt som man fördjupar den. Därför valde jag att i stället för vanlig pedagogik läsa pedagogik inom ramen för skolledarutbildningen i Falun. Rektorsrollen belystes på alla tänkbara sätt under de kurser som ingick i B- och C-nivån och sedan var det dags för den ena av två större uppsatser som jag skrev. De fem rektorer som jag djupintervjuade för min uppsats med titeln:

 ”Det pedagogiska ledarskapet.

Rektor som pedagogisk ledare-

med visionen som drivkraft”

…hade helt olika tankar om framgångsfaktorer för sitt ledarskap. Jag själv tänkte att en vision för ens eget ledarskap måste vara helt nödvändigt, men mina intervjuer visade mig att det inte alltid var sådana faktorer som avgjorde vad den enskilda rektorn tyckte var drivkraften.

Som yrkesverksam lärare har jag flyttat på mig en del. Dels har jag flyttat mellan olika stadier i grundskolan, dels har jag även bytt kommun vid två tillfällen. Till råga på allt har jag bytt skolform ett par gånger, eftersom jag både undervisat på gymnasieskolan och nu i vuxenutbildningen. Man kan läsa mellan raderna att jag därmed har hunnit ”avverka” ett stort antal rektorer. Noga räknat är jag nu inne på min….hm… sextonde rektor.

 

I lärarrollen är det viktigt för mig att min rektor är tydlig med vad som gäller.

Dessutom är det viktigt för mig personligen att känna till vad min rektor har för vision. Det kommer sig säkert av att jag upplevde under arbetet med min uppsats att det måste vara enklare att vara rektor om man har en tydlig vision att arbeta för. Det har hunnit gå tolv år sedan jag skrev om rektorsrollen, så flera av de där sexton rektorerna har jag mött efter mitt uppsatsskrivande. Att skriva ett så pass omfattande arbete innebär inläsning av mycket litteratur om skolledarrollen. Jag valde dessutom att efter uppsatsskrivandet delta i en mycket intressant högskolekurs med titeln Skolledarrollen ur ett internationellt perspektiv. I efterhand skulle det visa sig att de kurskamrater jag mötte där, skulle bli mina arbetskamrater i ett senare skede. De var redan rektorer, alla var dessutom män… Jag minns hur de verkade uppfatta mig i min lärarroll i en mellanstadieskola som lite ”exotisk” i sammanhanget. De var alla chefer på olika nivåer och jag som var lärare i grundskolan, hade goda möjligheter att komma med det viktiga LÄRARPERSPEKTIVET i olika frågor.

Att bedriva studier inom ett visst ämne innebär att man blir uppmärksam på just detta ämne. Jag fokuserade på  hur min egen rektor hanterade de problem och svårigheter som beskrivs i den omfattande litteratur jag tagit del av.

Rektorer är som vi, människor… med själ och hjärta och sinsemellan helt olika tankar om vad som är rätt och riktigt…förstås…

Men det som är så spännande är att det sätt de använder för att leda och styra sin enskilda skola, ändå går att kategorisera i förhållande till någon vedertagen teori…OCH… det sätt som de använder för att styra och leda sin skola får så långtgående konsekvenser för de enskilda elevernas lärande!

Som lärare har man kanske en rektor som är tydlig och klar i sitt ledarskap eller så har man en chef som inte är tydlig och då går mycket energi åt till att försöka förstå, identifiera rektors intentioner, tankar och idéer…

Hur man kan kategorisera ledarskapet tänker jag återkomma till i mitt nästa åseri.

 …men också vad jag anser är a och o i ett framgångsrikt rektorskap.

Välkommen åter!

 

by

Etthundrafemtiosjunde åseriet- Stoppa plågsamma skolförsök 3

Det gläder mig att Sveriges Skolledarförbund inte per automatik välkomnar förslaget om att på försök införa betyg från årskurs 4. Precis som vi som jobbar i skolan anser, har de i stället efterlyst en utvärdering av betyg från årskurs 6, som också det är en relativt ny reform. I TV-soffan i morse handlade det om huruvida detta kommer att hjälpa till för att skapa fler möjligheter till samförståndslösningar mellan regeringen och alliansen i skolfrågor. Låt oss hoppas det! Att politiker på riksnivå diskuterar skolfrågor är alltid bra. Om det leder till goda eller dåliga lösningar på lång sikt får framtiden utvisa!

 

Skolledarnas sågning

Skolledarnas sågning

by

Etthundrafemtionde åseriet- Skolstart med frågvisa elever

fragetecken_21323680.jpg (626×542)

Det har alltid förundrat mig hur svårt det är att kommunicera på ett så tydligt sätt att det inte leder till några frågor alls. Det är sällan jag lyckas med det, trots att jag inom mitt yrke ständigt tränar på just det, dagligen…

Antingen är det så att jag är otydlig eller så är det en fråga om att elever ser det som en möjlighet att knyta lite extra kontakt med mig om de ställer några följdfrågor efter informationspasset. En annan hypotes jag har är att det kan vara så att man som andraspråkselev är van vid att inte lita på sin svenska fullt ut och även om man då har förstått den information man nyss tagit del av, så vill man försäkra sig om att det verkligen förhåller sig på det sätt man antagit.

När det inte handlar om information inför en kursstart, så som det gjorde idag, så kan det till exempel handla om ett bekräftelsebehov. Jag minns elever från ungdomsklasser och barn i de yngre skolåren, som ibland ville få beröm och bekräftelse i skolarbetet. De kunde ha lyssnat och förstått exakt vad uppgiften gick ut på och ändå räcka upp handen och be mig titta på arbetet, medan de sa: ”var det så här man skulle göra?” I nio fall av tio hade eleven uppfattat precis hur man skulle göra, men ville få mig uppmärksam på just detta, att vederbörande hade förstått och dessutom redan hade utfört uppgiften.

Med den typen av minnen i bagaget, brukar jag försöka sprida den där bekräftelsen ändå i klassrummet, utan att eleverna måste be om den. Jag går gärna runt i klassen och småpratar med eleverna när de arbetar och försöker att ge feedback medan de jobbar, om arbetet sker i mindre grupper eller enskilt. De gånger vi jobbar i helklass, så är jag också noga med att förstärka sådant som någon gör bra. Samtidigt är jag mycket väl medveten om att det innebär att det finns en risk för en viss ”orättvisa” så till vida att vissa elever som är aktiva på lektionen ständigt får beröm medan andra kommer i skymundan. Det har lett till att jag försöker hålla tillbaka de elever som pratar för mycket. Vänligt men bestämt ber jag då den eleven att ge någon kamrat möjlighet att också kommentera. Just det så kallade talutrymmet är väl beforskat i skolans värld och redan när jag studerade till lärare i slutet av åttiotalet fanns flera forskare som fokuserat på detta. En av de böcker som man ofta citerade på den tiden var skriven av Jan Einarsson & Tor G. Hultman och hette ”God morgon pojkar och flickor”. I korthet kan man säga att de hade studerat hur stor andel av klassrummets talutrymme som användes av läraren, respektive av pojkar eller flickor. Inte helt oväntat talade läraren mest. För egen del tänker jag på det VARJE DAG i mitt klassrum, nästan som ett mantra inombords. Jag tycker att det vore så förödande om eleverna skulle uppleva att de inte hade någon chans att yttra sig på lektionerna.

Enligt Jan Einarsson & Tor G. Hultman så var det även så att pojkar hade större talutrymme i klassrummet än vad flickor hade. För ungefär tio år sedan hade jag en helt vanlig lektion när min rektor plötsligt kom in i klassrummet oanmäld. Han satte sig på en stol mitt i klassrummet och började föra någon form av anteckningar. Jag blev förstås orolig, men kunde rimligtvis inte veta vad det var han höll på med i detalj, bara att han antecknade. Jag tänkte att han kanske studerade mig inför något utvecklings- eller lönesamtal, men  han verkade minst lika uppkopplad på vad eleverna sa och vem som sa vad etc. Det förbryllade mig, men jag tänkte att det får väl kanske sin lösning senare. Efter en stund sa han plötsligt. ”Ja! Då  har jag fått det jag behövde. Hej då!” Då tilltog min oro verkligen och resten av den där lektionen kändes lite skakig, men barn är barn och jag hade ju fullt upp med dem och glömde rektorsbesöket ända tills det var dags för konferens någon dag senare. Då fick mysteriet sin lösning.

exclamation-point-507768_1280

Vår rektor hade nämligen besökt samtliga klassrum och gjort samma sak i alla, nämligen kommit oanmäld utan att säga något om syftet. Det han kollade var fördelningen mellan hur jag som lärare lät flickor respektive pojkar prata i klassrummet. I mitt klassrum hade det varit just 50% för vardera och jag var verkligen glad över det, samtidigt som jag förstod att det handlade om en lycklig tillfällighet. I flera av kollegornas klassrum var resultatet också där i närheten vilket vi alla efteråt kände var jättefint. Vi kände stolthet över att ha kommit en bit på väg i genusdebatten som just då pågick. Att fördela ordet är svårt, speciellt i ett klassrum där det kan finnas elever som upplever sig ha ”svaret” på alla frågor som ställs. Att ge ordet till någon annan utan att släcka intresset hos en aktiv elev, är en svår balansgång som man måste hantera på ett genomtänkt sätt. Det har ibland varit nödvändigt att samtala med en enskild elev och be vederbörande att ge kamrater chansen att yttra sig innan det egna svaret ropats högt rätt ut i klassrummet. Av naturliga skäl är det minst lika viktigt att föra ett samtal med den elev som tar för lite plats i klassrummet. Att våga yttra sig, att våga redovisa något muntligt inför en grupp eller hela klassen är svårt för många elever. Mitt recept för det problemet är trygghetsskapande social träning för hela gruppen, där hela klassen arbetar för varandras bästa och är införstådda med att alla har olika styrkor och svagheter att träna på. Mer om det i en annan blogg…

by

Femtioförsta åseriet- Spänningsfältet mellan stål och flanell och en liten läcker överraskning till kaffet- Recension av Per Naroskins föreläsning på VBU

Det har alltid fascinerat mig hur en föreläsare väljer att inleda sin föreläsning. Det kan handla om människor som säger ”jag ska inte bli långrandig” och så är det precis det man tycker att de är eller så är det någon som presenteras för publiken av någon som har mycket höga förväntningar och också yttrar precis det: ”Jag har hört dig förut och har verkligen höga förväntningar på den här föreläsningen!” Att fånga upp detta ganska jobbiga utgångsläge och få med sig publiken är svårt och tyder på lång erfarenhet, tajming och fingertoppskänsla för hur publiken reagerar på det man säger eller gör på scenen. Psykologen Per Naroskins inledning var ett slags svar på den här typen av högt ställda förväntningar och hans exempel handlade om en föreläsning han hållit i norra Sverige på en mansdominerad arbetsplats med en enda kvinna. Det var denna kvinna som bokat honom för att hennes upplevelse var att hennes manliga arbetskamrater ”innerst inne behövde en sådan som Per Naroskin, men inte vågade ta kontakt med en psykolog”.  I förbifarten hade hon upplyst Naroskin om att hon inte tänkte berätta för arbetskamraterna att han var psykolog och dessutom bad hon honom om att inte nämna att hon var ansvarig för bokningen.

Per Naroskin

När Naroskin anlände till det aktuella föreläsningstillfället, var han nyfiken på hur kvinnan valt att presentera honom, nu när det inte skulle framgå att han var just psykolog. I den meny för kvällen som var och en fått, stod förrätt, varmrätt och dryck till maten och så fanns upplysningen ”och så något gott till kaffet”. Bland en massa gruvarbetare är kanske den gängse uppfattningen inte att ”något gott till kaffet” är en gästande psykolog… Förutom detta exempel gav Naroskin andra goda och humoristiska exempel på hur man kan uppfattas av andra om man är just psykolog. Vid ett annat tillfälle jämfördes Naroskin med flanell och kom att stå för ”det mjuka”…

Huvuddelen av föreläsningen kretsade kring ”tillvarons uppdelning mellan hårda och mjuka värden” eller ”spänningsfältet mellan stål och flanell”, där Naroskins poäng var att eftersom vi är varandras arbetsmiljö finns det anledning att begrunda hur kulturen på arbetsplatsen kan te sig om man mäter produktivitet i relation till social kompetens. Naroskin grundade mycket av sitt resonemang på en avhandling av Anna Nyberg om chefers inverkan på arbetstagarnas fysiska hälsa, där Nyberg kommit fram till att relationen mellan chefen och arbetsagaren kan leda till fysiska besvär som följer med så pass länge som tio år. Naroskins poäng i föreläsningen var att man bör vårda relationen mellan chefer och arbetstagare så att man har en hälsosam, stöttande och konstruktiv relation sinsemellan. För att illustrera hur svårt det kan vara att vara mellanchef, skojade Naroskin om Påven, som ju har en mycket speciell situation med en omfattande och svårläst instruktionsmanual och dessutom inte kan ställa utom rimligt tvivel huruvida hans chef finns eller ej, även om han TROR att chefen finns.

Via de vanligaste klyschorna från jobbannonserna för några år sedan, såsom ”förändringsbenägen, flexibel” eller liknande, kommenterade Naroskin att ett ofta missförstått kännetecken är integritet. Naroskins uppfattning var att integritet borde vara något bra, direkt kopplat till värdemätaren i maggropen. Man borde ställa sig frågan ”Vad är rätt och fel för MIG?” Flexibiliteten kommer ur tillgången på den där värdemätaren, menade Naroskin. En person som ges det negativa tillmälet ”hoppjerka” skulle snarare känna sig stolt än uppfatta sig själv som mindre värd eftersom en ”hoppjerka” i ordets traditionella mening, har känt efter och följt sin inre kompass i stället för att bara arbeta vidare utan att reflektera. För att ge resonemanget ytterligare emfas, exemplifierade Naroskin detta med att från en annan föreläsare ta exemplet med sjöpungen, vars enda uppgift är att hitta en lämplig korall, sätta fast sig där, därefter äta upp sin egen hjärna och stanna kvar där för evigt. Naroskins parallell blir den arbetstagare som får en fast anställning, ”äter upp sin hjärna” och blir kvar till sin pension.

Att vara lojal med arbetsgivaren eller att vara sann mot sig själv, är tänkvärt. En annan klyscha som Naroskin avlivade var ”man måste ju ha balans i livet”. Med en extraordinärt fantastisk man som exempel, visade han hur osannolikt det är att stöta på en sådan person i verkliga livet samtidigt som han ifrågasatte om det ens var eftersträvansvärt. Naroskin förespråkade i stället vad han kallade ”styrfart i livet”, vilket han beskrev som den hastighet man behöver för att röra sig mot ett speciellt mål och samtidigt hinna med att byta kurs eller vika av på ett stickspår om man vill. Illustrationen med den bilkörande pappan med reptilhjärna och gaspedal, som passerade resmålet Hannover för att han inte hann med att bromsa in i tid, går att applicera på yrkeslivet också.

Vi är i en föränderlig värld där vi behöver inse att våra barn kan saker som vi inte kan och att det vi lär oss i en utbildning kan vara föråldrat innan utbildningen avslutas…Med sig själv som exempel får Naroskin fram många poänger och hela tiden är det med glimten i ögat, trots att budskapet är angeläget. När tekniken går ifrån oss, så kan det leda till en lång rad pinsamma eller dråpliga situationer och dessa radar Naroskin upp medan applåder och skratt ackompanjerar.

”Men vad är man egentligen mest rädd för?” undrar Naroskin medan han låtsas söka igenom bänkraderna efter en person att plocka upp på scenen. Medan han letar rabblar han obetydliga fakta och mumlar däremellan. Publiken skruvar på sig eller tittar ner… vill inte bli föremål för alla andras skratt… Naroskins poäng är att rädslan för att hamna inför en grupp är större än rädslan för att dö… Att hamna utanför är också en sådan rädsla. Därför är det viktigt att alltid ha ett inkluderande förhållningssätt, menar Naroskin.

Mellan raderna är det övergripande budskapet i det Naroskin säger på sitt skojfriska sätt, att vi ska vara rädda om varandra, aldrig exkludera någon. En rimlig tanke som Naroskin delar med oss är att man inte ska ha inflytande över något om man inte kan ta ansvar för det. Har man inflytande över något så ska man också ta ansvar för det. Det handlar hela tiden om att ta ansvar, att se varandra, att våga stanna upp och förlora fotfästet och nyorientera. Vi är dåliga på att ta vårt hela jag i anspråk och behöver träna på att lita på oss själva, tro att vi kan.

Efter en både rolig och intressant föreläsning av Per Naroskin möter jag nästa arbetsdag stärkt av nya insikter.

 

Citerat av Per Naroskin:

”Det krävs mod att vistas nära sina möjligheter ”

 

”Inget i ledarskapet är viktigare än tydlighet”
Motivering: när vi inte vet hur det ska bli, så fantiserar man”

Det bästa ledarskapet är ”Ett ledarskap som bekräftar och utmanar”⇒”Jag tror att du kan lite till”

 

by

Sjätte åseriet- En rektors balansgång på slak lina

Skolan styrs av en pedagogisk ledare som samtidigt ska vara chef. Ibland är dessa båda roller i konflikt med varandra. Att vara den där pedagogiska ledaren, förutsätter att man är uppdaterad på nya strömningar i skolvärlden och håller sig à jour med skolverket som huvudman, att man kan driva skolutveckling i personalgruppen och bland eleverna och att man inser att uppdraget har tydliga ramar och mål. Det förutsätter att man kan lyssna in personalgruppen och att man kan tillvarata det entreprenörskap som finns i de flesta lärares interna utvecklingsarbete. Alla har idéer om utveckling och ambitioner att förbättra sin verksamhet. Ledarens roll är att samla de där goda tankarna, bygga på dem och uppmuntra till en lyhördhet och samsyn lärare emellan. Ledarens roll är också att få eleverna att känna att deras skola har hög kvalitet, att man kan komma till skolledaren och lärarna med sina frågor och funderingar, men kanske viktigast av allt, blir ledarens uppgift att förankra styrdokumenten så att skolan genomsyras av dem och bidrar till en positiv andra på skolan. Skolan är målstyrd och verksamheten har tydligt uppställda mål. En skola där styrdokumenten inte förankrats bland lärare och elever tappar styrfart. Om skolans rektor är engagerad och initierad, brinner för sin uppgift och tycker att utmaningen är en positiv krydda i vardagen, så tror jag att andra entusiasmeras och dras med i engagemanget.

Att vara chef är ett annat slags uppdrag. Det innebär dels en hög grad av administrativ skicklighet. Vidare bör en chef klara av att driva igenom även obekväma beslut, vara skicklig i konflikthantering, förstå att man har det yttersta ansvaret för skolans verksamhet och dess budget. Chefen fördelar medel till olika ansvarsområden, där intressegrupper kan ha synpunkter och därför måste chefen också vara rakryggad och stå stark även när det snålblåser. Chefen har också ett personalansvar i ett vidare perspektiv, ska sätta löner och följa upp och utvärdera verksamheten. Chefen är skolans officiella ansikte utåt och behöver ha en hög grad av professionalitet grundad på kunskap. Många rektorer har en fast förankring i båda dessa roller och gör ett fantastiskt arbete. Andra är fast förankrade i den ena av de två rollerna. Det märks i verksamheten på deras skolor. Ge rektor möjlighet att utveckla sig inom den roll som upplevs som svårast av den aktuella rektorn!