Femtioandra åseriet-Åsas valmanifest, #åserier i valtider, del 3

I lärarrollen är det viktigt för mig att min rektor är tydlig med vad som gäller, skrev jag häromdagen i mitt femtionde åseri. Dessutom är det viktigt för mig personligen att känna till vad min rektor har för vision och det skrev jag också häromdagen. Därför var det extra härligt idag när föreläsaren Per Naroskin hävdade i princip samma sak när han besökte den upptaktskonferens som anordnades på min arbetsplats. Naroskin:

 “Inget i ledarskapet är viktigare än tydlighet”
Motivering: när vi inte vet hur det ska bli, så fantiserar man”

En lärare är tjänsteman i en organisation som har speciella lagar, regler och styrdokument att följa.Verksamheten präglas dels av föränderlighet, dels av statiska kännetecken som vi lärt oss ta för givna utan att ifrågasätta dem. Det finns anledning att ibland stanna upp i lärarrollen och begrunda hur det vore att vara lärare i ett annat skolsystem. Under 2013 fick jag en viss inblick i hur skolsystemen är uppbyggda i vissa afrikanska länder, eftersom jag då skrev en uppsats om hur vuxna andraspråkselever från just Afrika upplevde sin barndoms skolgång i Afrika jämfört med den svenska skolans vuxenutbildning. Det  blev tydligt för mig varför mina vuxna elever i så liten utsträckning önskar inflytande över och medbestämmande i sin egen utbildning. De har helt enkelt inte uppfostrats med så mycket medbestämmande och finner det ovant och i vissa avseenden onödigt.

År 2003 var jag i New York och där besökte jag rektor Lorraine Monroe, känd för sitt genomgripande förändringsarbete i stadsdelen Harlem. Förutom Monroe själv, fick vi möta andra rektorer, knutna till Monroes organisation. Den rektor jag mötte i Harlem, NYC, när jag besökte Frederick Douglass Academy, var en sträng och krävande rektor, som dessutom tjänstgjorde som en form av kontrollant, där hon stod i dörren till sitt arbetsrum, med total uppsikt över den långa korridoren. Elever skulle vara på lektionen och förväntades inte befinna sig i korridoren alls. För att upprätthålla den regeln hade man skapat ett system med ett ”hall pass” som skulle uppvisas t ex vid toalettbesök och liknande. Så snart rektor såg en elev lämna ett klassrum, vinkade hon eleven till sig utan ett ord. Eleven kom omedelbart fram till henne och hon begärde att få se elevens ”hall pass” och om allt var i sin ordning, så släppte hon iväg eleven, men om så inte var fallet, så vidtog hon åtgärder omgående.

Frederick Douglass Academy hade en väldigt tydlig struktur med tolv punkter (som den intresserade kan läsa mer om på nätet eller i hennes båda böcker som återfinns i min litteraturlista nedan). Strukturen var inte förhandlingsbar. Den skulle råda i alla klassrum och lärare som inte delade de tankar som omfattades i strukturen ombads vänligt men bestämt att söka jobb någon annanstans. Som ett exempel på strukturen, så fanns det en viss ”ordning” för alla lektionsupplägg, alltid… Denna ordning rörde bland annat frågan ”Vad lär vi oss idag?” En spännande detalj var att Monroe själv uppmanade mig och andra i min besöksgrupp att välja VILKEN ELEV SOM HELST och fråga eleven ”Vad har du lärt dig på den här lektionen?” Monroe GARANTERADE att eleven skulle ha ett adekvat svar på frågan. Jag tänkte på en vanlig skola i Sverige, vilken som helst. Nog finns det elever som skulle ha ett adekvat svar på frågan, ”Vad har du lärt dig?” men minst lika troligt skulle ju vara att man vid ett stickprov får någon helt annan reaktion, t ex att eleven ställer motfrågor; ”Vadå? Vad menar du? Vadå lärt mig?” Men i Frederick Douglass Academys korridor, frågade jag flera olika elever, och alla kunde besvara frågan… Det tyckte jag var spännande.

Tidigare har jag besökt skolor i England, Finland och Belgien. Kunskapssynen har varit väldigt olik den jag mött i svenska skolor. Därför har det också blivit intressant att se vilken typ av ledarskap dessa skolor har. Mina egna intryck av skolsystem och ledarskap, både som elev, student och lärare ger tillsammans med den input i samma ämne som jag får från elever jag träffar i yrket en grund att stå på i mina egna slutsatser om vad jag finner viktigt.

Kanske behöver vi någon form av teori för att diskutera detta? I skogen av teorier väljer jag Siv Their. (Mer om henne kan du t ex läsa på; http://letstalkabout.se/forelasare/siv-their/). Siv Their beskriver i en teori från 2000, fyra ”typer” av ledare som sorterats på kategorierna ”förväntningar” och ”kompetens” med hänsyn taget till vad rektor anser om lärarna på den egna skolan. A är den stabiliserande och konserverande ledaren, B den räddhågade, D kallas den undflyande ledaren, medan C är den pedagogiska ledaren.

Ledare A använder små förändringar till och från för att justera förväntningar och kompetens. Nervositet, avvaktande och osäkerhet präglar denna organisation. Otydlighet och fåordighet är kännetecknande för kommunikationen och informationen.

Ledare B höjer förväntningarna i takt med att organisationen så kräver, men engagerar sig inte i åtgärder som är kompetenshöjande. Organisationen kännetecknas av rädsla för att fel ska uppstå eller märkas. Kommunikationen liknar snarast påverkan och informationsflödet är starkt begränsat.

Ledare C avväger och känner vad medarbetaren kan bidra med och använder detta för att nå uppsatta mål i organisationen. Förväntningarna på den enskilda höjs i takt med att hennes kompetens höjs. Den pedagogiske ledaren söker ständigt efter nya lösningar både internt och externt. En rik och månsidig kommunikation råder inom organisationen.

Ledare D tar inte personalens kunskaper och färdigheter i beaktande alls. Detta medför att förväntningarna i arbetet förblir konstanta och medarbetarna satsar sin energi på självförverkligande på sin fritid i stället för på jobbet. Stämningen är starkt präglad av ansvarsflykt och leda.

Jag har mött alla dessa bland ”mina” sexton rektorer. Eftersom vi alla är olika kan det vara så att vi också upplever ledarskapet på olika sätt.

”Ledarens uppgift är att utveckla eller mottaga och presentera motiv till förändring och att skapa möjligheter för människor att förverkliga förändringen. —Människor vill engagera sig och lära, de vill testa och prova alternativa utvägar och förändra. Bromsen för detta ligger ofta i ledarskapet” (Their, 2000:185).

Också Svedberg(2000) är inne på samma linje och hävdar i sin doktorsavhandling att det är viktigt att rektor skriver en ledningsdeklaration, så att medarbetarna kan ta dela av rektors vision:

”Rektor skall förutom att föra pedagogiska samtal i olika sammanhang dessutom som chef värdera lärarnas arbetsinsatser. I samma anda kan rektor i anständighetens namn avkrävas att i sin tur synliggöra sina kriterier, ställningstaganden och prioriteringar, t ex genom en ledningsdeklarataion” (Svedberg, 2000: 142).

Även en relativt tydlig uppdelning mellan skolledning och lärare förkommer på många skolor. Berg(1990), (1994) och (1995) kallar denna företeelse för ”det osynliga kontraktet”. På en skola med ett ”osynligt kontrakt” kan man enkelt beskriva situationen som att rektor litar på att lärarna gör sitt jobb och därför finns ingen anledning till inblandning i, eller ifrågasättande av deras arbete. Omvänt gäller på en skola där det finns ett osynligt kontrakt, att lärarna inte i onödan lägger sig i rektors arbete heller. Berg har även i flera av sina böcker fokuserat på begreppet skolkultur och identifierat olika kännetecken för vanliga skolkulturer. Han talar även om lärares ”friutrymme”, vilket ungefär handlar om hur mycket kan man som lärare bestämma över själv och hur mycket blandar sig rektor i.

Maltén (2000) menar att det inte bara handlar om att lärare ska veta hur man ska arbeta, utan att det dessutom är viktigt att förstå varför man ska arbeta så. Rektor bär ett ansvar att dela sin vision med medarbetarna och enligt Maltén är det dessutom viktigt att minnas att utvecklingen av en vision är en process som pågår mellan människor i ett samspel av förhandlande karaktär.

Jag utger mig inte för att ha en heltäckande bild, inte heller en helt igenom beforskad sådan, men jag lovar dig att den är personlig, min bild av ledarskapet! Helt i linje vad ett åseri ÄR och STÅR FÖR. Min idé, ingen annans. I mitt förra åseri berättade jag att min nuvarande rektor är den sextonde i raden sedan jag blev lärare. Det är inte ett statistiskt underlag på något sätt, men utgör ändå min bas för mitt resonemang på så sätt att jag från ett inifrånperspektiv kan beskriva hur det upplevdes av mig personligen att ta del av dessa rektorers ledarskap.Om vi kokar ner detta till min önskerektor…

En rektor ska…

…på det personliga planet…

  • vara empatisk och mänsklig, en jämlike på det medmänskliga planet
  • närvarande här och nu, i samtal av känslig karaktär
  • ha självdistans och kunna skilja på sak och person
  • vara kreativ och annars tillvarata andras kreativitet
  • stresstålig

…på det professionella planet…

  • ha en tydlig vision med sitt uppdrag och dessutom ha kommunicerat denna vision till arbetstagarna
  • vara påläst och kunnig om allt som är direkt knutet till uppdraget
  • vara en närvarande ledare, besöka mig och andra verksamma lärare och elever; rektor ska vara en person man känner och vet vem det är
  • ständigt uppdatera sig på nya forskningsrön på verksamhetsområdet
  • ha ett lösningsinriktat förhållningssätt där utvärderingar ligger till grund för ställningstaganden om omorganisationer eller nya lösningar
  • kunna ta emot konstruktiv kritik, både positiv och negativ
  • vara en reflekterande samtalspartner 
  • stimulera mig och andra till utveckling i yrket och förhållningssättet
  • stå stark mitt i snålblåsten om konflikter uppstår på arbetsplatsen
  • handlingskraftig i krissituationer, ta hjälp om så behövs

 

Rektorer som stämmer in på min beskrivning finns!

Jag har träffat flera!

Det är under en sådan rektor jag känner att jag är i mitt esse.

Vilket ledarskap vill DU ha?

LITTERATURLISTA

Berg, G.(1990). Skolledning och professionellt skolledarskap. Perspektiv på skolledares uppgifter och funktioner. Pedagogisk forskning i Uppsala 92. Uppsala: Pedagogiska institutionen. Uppsala Universitet.

Berg, G. (1994). Skolkultur, lärare och skolledare. Slutrapport från en sexårig forskartjänst med inriktning på skolledningsfunktionen. Uppsala: Pedagogiska institutionen. Uppsala Universitet. (Pedagogisk forskning i Uppsala 1994;118)

Berg, G (1995). i Wingård, B. Hur har rektor det egentligen? – en konferensdokumentation. Förlagshuset Gothia, Göteborg.

Maltén, A. (2000). Det pedagogiska ledarskapet. Studentlitteratur, Stockholm.

Svedberg, L. (2000). Rektorsrollen- Om skolledarskapets gestaltning. HLS förlag, Stockholm.

Their, S. (2000). Att leda lärande och förändring. Ab PRO FUTURA OY, Helsingfors.

Annonser

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.